Innovatiecultuur kan je redden

Welke capaciteit in je organisatie heb je nodig om in deze tijden (lees: het corona tijdperk, het nieuwe normaal, de low-touch economie, …) competitief te blijven? Met die vraag mepte ik Pieter Daelman rond zijn oren. Het resultaat: een inspirerend gesprek over innovatiecultuur.

Stefanie Mertens

Product designer

Stefanie is één van onze talenten van Dott Products. Af en toe zet zij een casual gesprek met een collega schaamteloos om tot een imaginair interview.

Wie is Pieter Daelman?

Je kan hem kennen als de zaakvoerder van Bedenk, een organisatie die bedrijven op wetenschappelijke wijze van binnenuit creatiever en innovatiever maakt. Daarnaast is hij ook gastprofessor creativiteit en innovatie aan de Karel de Grote Hogeschool en is hij onlangs bevallen van zijn eerste boek: van tanker naar speedboot.

Ik val maar meteen met de deur in huis: welke capaciteit in je organisatie heb je nodig om in deze tijden competitief te blijven? Lukt dat om op zo’n stelling meteen een antwoord te geven?

(Lacht) Let’s try. Vanuit mijn bril bekeken is wendbaarheid de sleutel. De laatste jaren volgen de veranderingen om ons heen elkaar in sneltempo op, en die versnelling wordt het nieuwe normaal. Dus omgaan met een steeds sneller veranderende wereld wordt een kerncapaciteit voor elke organisatie in de toekomst. Dat kan je wat mij betreft enkel doen door te investeren in innovatiecultuur.

Innoveren is dus de boodschap. Wat betekent ‘innovatie’ voor jou?

Ik gebruik heel vaak de woorden ‘creativiteit’ en ‘innovatie’ en dat zijn woorden waar inderdaad bijzonder veel verschillende definities voor bestaan. Ikzelf hanteer het liefst de definities die Teresa Amabile hiervoor bedacht. Teresa Amabile is een professor aan Harvard Business School die al decennia lang zowat de leading lady is in het onderzoek naar creativiteit en innovatie. Volgens haar is creativiteit een vaardigheid die je helpt om ideeën te bedenken die tegelijkertijd nieuw én nuttig zijn. En die vaardigheid ga je dan gebruiken om te innoveren.

"Elk aspect van je business zou je moeten kunnen vernieuwen. En als het vernieuwd wordt, dan is het innovatie. "

Innovatie beslaat dan weer het volledige proces van het bepalen van een richting, naar het bedenken van oplossingen over het ontwikkelen en implementeren van die oplossingen tot aan het verkopen ervan en de continuous improvement. Innovatie kan over producten of diensten gaan, maar even zeer over processen of methodes, over organisatiestructuren, business modellen, … elk aspect van je business zou je moeten kunnen vernieuwen. En als het vernieuwd wordt, dan is het innovatie.

Hoe begin je daar aan als bedrijf?

Innovatie begint bij het creëren van een juiste cultuur. Want een omgeving om creatief en innovatief te zijn, daar horen wel wat regels bij. Heel vaak zie ik dat wanneer men daarmee begint te experimenteren er wordt gefocust op het proces. Een proces is ook nodig, maar komt pas na de cultuur. Een proces kan niet goed werken als de cultuur binnen de organisatie niet juist zit.

Frances Bowen, professor aan de University of East Anglia, heeft daar onderzoek naar gedaan, en zij zegt heel specifiek dat innovatie winst kan opleveren voor een organisatie, op voorwaarde dat er een innovatiecultuur heerst. Organisaties die slechter scoren op innovatiecultuur, die slagen er veel minder in om daar profijt uit te halen. Zelfs al bedenk je een prachtig product, als de cultuur binnen je organisatie de implementatie daarvan tegenwerkt dan mislukt dat. Dus, nogmaals, start met de cultuur.

Concreet zijn er 3 belangrijke aspecten waarop je moet focussen voor het creëren van een innovatiecultuur.

1. Hoe creatief zijn je mensen?
Op individueel niveau moet je kijken of je mensen de juiste skills hebben om te innoveren. Indien niet: kan je hen daarbij ondersteunen? Of kan je hen daarin trainen?

2. Innoveren is teamwork
Daarnaast moet je net voorbij het individu kijken. Gestructureerde innovatie gebeurt op team niveau. Je moet verschillende clevere mensen met uiteenlopende expertises samenbrengt rondom een specifiek vraagstuk. En Je moet die een veilige omgeving geven waar ze niet afgebrand worden voor risicovolle ideeën. Daar ontstaat innovatie.

3. Begeleid het denkproces
Tot slot moet je ook op team niveau niet zitten wachten op spontane ingevingen. Natuurlijk kan het gebeuren dat mensen plots een goed idee krijgen terwijl ze een praatje maken bij het koffie apparaat. Maar dat is een zeer onvoorspelbare en dus ook slecht te managen benadering. Om dat handelbaar te maken moet je er een degelijk proces onder steken. Welk proces maakt niet uit, design thinking, design sprints, creative problem solving, … zolang je het maar systematisch aanpakt.

Dat klinkt als een werk van lange adem, terwijl de Covid-toestand nu net een heel urgent karakter heeft. Hoe rijm je dat?

Aan het Corona gebeuren hangt duidelijk een change verhaal vast. En wat blijkt, 60% van de change projecten mislukken door een gebrek aan intern draagvlak (Hughes, Lee, Tian, Newman & Legood, 2018). Dat is een duidelijk cijfer.

Hier biedt participatieve innovatie een oplossing. Voor mij ligt de sleutel tot een wendbare, innovatieve organisatie aan de binnenkant, en dat zijn de medewerkers. En dat is de toekomst: niet de manager die dicteert wat zijn collega’s moeten doen, maar één die de juiste vragen stelt, de juiste cultuur creëert en de mensen empowered om het beste uit zichzelf te halen.

Ik denk wel dat er in tijden van crisis voornamelijk snel, accuraat en kordaat gereageerd moet worden. En er moet ook duidelijk gecommuniceerd worden. Maar vervolgens, wanneer alles weer opbouwt ga je zien dat bedrijven die al een goede operationele innovatiecultuur hadden dat sneller en efficiënter kunnen doen dan bedrijven die dat niet hebben. Bedrijven die nu al, behalve de schade beperken, ook vooruit kunnen denken, die nemen een voorsprong op de rest.

Stel: je hebt nog geen (mature) innovatiecultuur. Wat dan? Is het mogelijk de crisis op een ‘cultuurvormende’ manier aan te pakken?

Absoluut. De meest efficiënte manier om mensen te trainen in alle skills en reflexen die nodig zijn om te innoveren, is het opzetten van concrete innovatie projecten.

Als we zo’n traject starten met Bedenk is de eerste stap het definiëren van een heldere visie. De vraag is dan: waar planten we de vlag op de horizon? Vanuit dat ijkpunt ga je dan een aantal strategische opportuniteiten definiëren waarvan je het ziet zitten om die bv. het komende jaar onder handen te nemen.

Elk van die strategische opportuniteiten giet je vervolgens in een innovatieopdracht. Daarmee kan je dan een innovatieproject op poten zetten. En dat doen we graag met cross-functionele teams, liefst met mensen vanuit de volledige organisatie zodat je ook al de verschillende expertises samenbrengt.

Die teams laten we dan de opdracht eerst verkennen. Ze doen zelf onderzoek naar de gebruikersbehoeften en waar er daar frictie zit.Met die nieuwe inzichten komen ze vervolgens naar een design sprint, een innovatie bootcamp, een traject van meerdere dagen,... waar ze goed begeleid worden en in alle veiligheid kunnen experimenteren met hun ideeën.

Die worden dan gefilterd en bewerkt tot enkele business cases die vervolgens gepresenteerd wordt aan bv. het management, aan het innovatie comité of aan een jury.

"Een hands-on aanpak zorgt ervoor dat het enthousiasme, en daarmee ook de skill set en het draagvlak voor innovatie zich doorheen de organisatie uitspreidt als een olievlek."

Als zo’n team dat volledige proces doorloopt zie je dat ze al doende heel veel van de juiste skills en technieken oppikken. En die mensen beleven, doordat dit geheel goed omkaderd wordt, een succeservaring. Hun collega’s zien hen dan stralen en gelauwerd worden omdat ze zo fantastisch hun nek hebben uitgestoken, en die denken: “Dat wil ik ook!”

Dus de volgende keer dat er zo’n traject wordt opgestart zie je dat er een steeds groter deel van de organisatie bereid is om zich hiervoor te engageren. Zo zorgt een hands-on aanpak ervoor dat het enthousiasme, en daarmee ook de skill set en het draagvlak voor innovatie zich doorheen de organisatie uitspreidt als een olievlek.

In mijn oren klinkt dit proces heel geschikt voor grote bedrijven, maar is dit een schaalbaar verhaal? Is dit bijvoorbeeld ook haalbaar voor een KMO?

Absoluut! Een pop-up innovatieteam stel je al samen met 5 a 6 man. En je maakt het allemaal ook zo groot en zo klein als je zelf wil. Je kunt zo’n volledig traject al doorlopen op een week, maar je kan er ook een maand van maken. Mijn advies is om dat zeker in het begin niet te groot te maken.

Je wilt mensen laten wennen aan de nieuwe manier van werken en hen eerst de basics meegeven en die succeservaring laten opdoen. Stel kleine haalbare doelen voorop. En pas als de organisatie daaraan gewend geraakt, dan kan je er langzaam meer gewicht aan hangen.

"innoveren is wat mij betreft essentieel om te overleven. Dus dat is tijd steken in overleven."

We zijn in dit gesprek aan het inzoomen op innovatie, maar het is natuurlijk niet zo dat je gezellig met het volledige bedrijf kan gaan innoveren. Je moet daarnaast je organisatie ook nog draaiende houden.

Ik ben blij dat je zegt ‘daarnaast ook nog’ want dat is wat het moet zijn. Het is niet OF operations OF goed zijn in innovatie, het is een EN-EN verhaal. Dat heet ambidexter zijn, of tweehandig. Bedrijven die beiden tegelijkertijd goed kunnen, gedijen ook beter in volatiele omstandigheden (Andriopoulos & Lewis, 2009). Veel bedrijven gaan er nog steeds van uit dat hun operations de hoofdzaak zijn en dat het innovatie verhaal er maar wat bij komt kijken. ‘We zullen 1 keer per jaar wel eens een brainstormke doen.’ Daarmee haal je het gewoon niet meer. Dus ja, als je wilt innoveren ga je daar tijd in moeten steken. Maar innoveren is wat mij betreft essentieel om te overleven. Dus dat is tijd steken in overleven.

Meer weten over Bedenk?

Bedenk.be

Leer Pieter kennen!

Stuur hem een berichtje of volg Pieter via LinkedIn. Wie weet tot snel!