Groei door design (deel 2)

Realiseer een hoger rendement met design en innovatie

08/05/2020

“Geen idee wat we ermee moeten, met dat design gedoe...!? ” Dat zou de conclusie kunnen zijn uit de nieuwe designstudie van McKinsey.

Hier, in deel 2 van "Groei door design" (lees hier deel 1), laat ik mijn licht schijnen op de belangrijkste bevindingen, gekaderd vanuit onze praktijk en ander onderzoek.

Jürgen Tanghe

Service Designer & Project manager

Jürgen is een van onze talenten bij Studio Dott. Met zijn jarenlange ervaring is hij zowat onze "guru" geworden als het gaat over service design en design thinking.

Quote van John Maeda: "Design used to be the seasoning you'd sprinkle on for taste. Now it's the flour you need at the start of the recipe." Deze quote toont aan dat goed design zorgt voor een hoger rendement binnen je organisatie.

De rol van design

Design kan bijdragen aan de langetermijncompetitiviteit én aan de huidige resultaten. Een van de eerste voorwaarden daarvoor is het bewustzijn bij executives dat design niet langer alleen de uiterlijke vormfactor is, maar ook een volwaardige bedrijfsactiviteit.

Benedict Sheppard, de co-auteur van het McKinsey onderzoek, zegt daarover: “many CEOs [we interviewed] are still using the 1980s definition of color, material, and finish.”

User insights, en meer...

Design gaat op zoek naar rijke en unieke gebruikersinzichten. Die inzichten zijn de basis van goede producten en diensten. Dat is stilaan voor de meeste ondernemers duidelijk.

De designer is natuurlijk niet de enige met klanteninzichten, ook andere departementen en rollen hebben hebben als opdracht die te verzamelen. Al zijn die vaak vanuit een specifiek perspectief. Zo is marketing vaak gestuurd op basis van een KPI als conversiegraad en dus vooral geïnteresseerd in het moment van de transactie. Daarnaast is R&D eerder gericht op de functionele inzichten van het gebruik.

Wat design wel kan bijdragen is het aanvullen, interpreteren en integreren. Op die manier heeft iedereen in de organisatie het volledige klantenbeeld om de juiste beslissingen in hun rol te nemen. En heel de organisatie wordt geactiveerd om nieuwe data en inzichten te vinden en te delen.

"Design leadership sits in a unique position to see the pain points that customers encounter across the entire user journey. A view into which marketing or R&D, for example, have only a partial window."

~ McKinsey.

Daarnaast is de rol van design om vooruit te kijken. Bij Studio Dott beschouwen wij de opdracht van design om de volgende generatie(s) business te creëren. Door een combinatie van trendanalyses, verbeeldingsvolle prototypes en (vooral) experimenten kan en moet design anticiperen op 'weak signals' en toekomstige klantenvoorkeuren.

Zo werken wij bijvoorbeeld soms met een 'future persona'. Als we weten hoe het leven van je persona er nu uitziet en je projecteert dit naar de toekomst, welke persona krijg je dan?

Tenslotte heeft de design leader in design-gedreven organisaties de verantwoordelijkheid om de voice of the customer luid te laten klinken wanneer er beslissingen worden genomen in de directiekamer. Meer nog, de voice of the human te laten klinken.

Creatieve strategie

We kunnen er niet om heen: de meeste strategieprocessen in organisaties zijn analytisch en niet heel creatief. De doelstellingen zijn vaak wel ambitieus en stoutmoedig, maar tegelijkertijd conservatief en weinig vernieuwend in de keuzes die gemaakt worden.

Een goede strategie is gedurfd, gebaseerd op inzichten in klanten en vooral differentiërend. Design kan daaraan bijdragen door nieuwe inzichten te genereren, vraagstukken anders te kaderen en vernieuwende toekomstbeelden te scheppen.

Design integreren in strategievorming is niet iets wat je in een keer kan doen. In het rapport beschrijft Bracken Darell de 3 fasen van zijn transformatie bij Logitech:

Fase 1: Focus op esthetiek en vormgeving. Goed vormgegeven producten worden beoordeeld én ervaren als beter en bruikbaarder.
Fase 2: Verbeteren van de end-to-end user experience
Fase 3: Ontwerpen integreren in elke stap van de bedrijfsvoering

Danish design ladder

Die stappen zijn gelijkaardig aan die van de ‘Danish design ladder'.

Het geeft de designmaturiteit van een organisatie weer. Daarbij is er stelselmatig een diepere verwevenheid met de bedrijfsvoering én is er telkens een groter potentieel rendement te halen. Het is een goede benchmark om je te toetsen op het vlak van de maturiteit waarmee design wordt ingezet in je onderneming.

Stop met focussen op de nieuweling

Het grootste probleem, volgens de onderzoeksresultaten, is het gebrek aan duidelijkheid over verantwoordelijkheden en onzekerheid over verwachtingen.

'Je weet dat het hoofd verkoop verantwoordelijk is voor het behalen van verkoopcijfers, en de operations directeur verantwoordelijk is voor de productiecijfers', zegt Sheppard, maar waar de CDO verantwoordelijk voor is, is minder duidelijk. " Customer experience , misschien, maar dat is toch minder meetbaar dan bv. omzet.

De nieuwe rol van chief designer overlapt bovendien met rollen als Chief Innovation Officer of Business Development Director en dergelijke. En net daar hebben de ondervraagde executives duidelijk last van. Helder eigenaarschap en een duidelijke rapporteringsstructuur is noodzakelijk, uiteraard, maar ik geloof niet in het strak afbakenen van verantwoordelijkheden.

Eerder geloof ik in de oplossing van gedeelde én wederzijds-afhankelijke doelstellingen in een management team. We passen daar het principe van cabinet responsibilities toe: verantwoordelijkheden die je niet alleen kan dragen en doelstellingen waarvoor je moét samenwerken om ze te kunnen bereiken.

Bedenk je maar eens hoe de sales leader het makkelijker zal hebben zijn sales targets te halen met een voor de klanten begeerlijk product. Net zoals de productieverantwoordelijke last zal hebben om zijn volumes te halen als een product zo ontworpen is dat het een pain in the *ss is om te produceren.

Wat betreft verantwoordelijkheden en mandaat komen we tenslotte terug op het principe van hierboven. Naast de bijdrage aan de huidige businessresultaten heeft een Design Lead bij uitstek een verantwoordelijkheid om klaar te zijn voor de toekomst van de onderneming.

"Design needs to show deep accountability to the business, and good design should show a commitment to making the world a better place."

~ Justin Maguire, CDO Salesforce.

De olifant in de kamer van design thinking

Voor het laatste stukje over design thinking in strategie wil ik het hebben over iets wat niet expliciet uitgesproken is in het rapport. Het is eigenlijk iets wat in het algemeen onuitgesproken blijft.

Sommige organisaties organiseren op grote schaal ‘Design Thinking’-workshops en -trainingen om een brede groep van medewerkers uit allerlei domeinen ‘te leren denken als een designer’. Dat kan zijn nut hebben, maar de harde realiteit is dat je niet het rendement op design kan behalen zonder het aantrekken van top design talent.

Ik maak graag de vergelijking met Finance. Hoewel het ongetwijfeld nuttig is dat een brede groep van medewerkers een goed begrip heeft van een jaarrekening, ga je als onderneming de jaarafsluiting niet laten doen door een salesmanager die een 2-daagse cursus heeft gevolgd. Dat is voor design niet anders.

Bij alle voorbeelden -en in onze eigen praktijk- merken we dat ondernemingen die succesvol zijn in het strategisch inzetten van design dat gedaan hebben door een groep design professionals aan boord te halen, zowel in leidende als uitvoerende rollen. En door een diepgaande, strategische samenwerking met een of meerdere design agencies aan te gaan.